最初，信息官只是保证快速交付的IT职能部门的负责人。接下来，信息官作为一个能够实现业务合作伙伴融合的角色。随后，发展成为一个具有商业远见的推动企业战略的角色。如今，信息官的主要职责是围绕业务转型以及构建数据驱动的文化。
信息官是业务变革的推动者。支持业务运营的所有IT功能必须平稳运行，否则就无法实现巨大的变革。
如果需要进行很大的更改，需要更多的信息。以下是信息官获取信息的方法。
上世纪80年代中期， IT主管的角色取得了长足的进步，该职位的重点是IT基础设施和将技术部署到业务中。然后在20世纪90年代末进行了国际推广，并对扩张战略的全球商业知识进行了测试，开始分散并引入业务流程标准化。这项技术与商业模式是一致的。
到本世纪初，信息官已经成为技术整合者。很多组织进行了全球系统集成，因此在整个组织中将技术与业务解决方案进行横向集成很是重要。进入2010年，很多组织转向设计业务架构。关系编排和解决方案集成主导了大多数会议讨论，其重点是获取技术以提供按需业务服务。随着即将推开20世纪20年代的大门，信息官的职责需要承担这些责任。因此，信息官将成为组织价值的**者和变革的**者。
信息官在进行很多更改之前，需要了解信息，并了解、分析和预测未来情况，以及总结以往的经验。那么如何获得这些见解来改变组织分析的过程?
一种简单而强大的方法来获取可行的情报是组织分析仪表板。为什么?它可以提供自助服务，以获取有关组织健康状况的实时信息。
将数据与该数据的可视化分离。这可能来自同一个系统，也可能不是。更重要的是，作为信息呈现的数据是干净的、可操作的。根据专家的经验，数据的输入和可视化通常需要不同的系统。
以下是可操作的信息官仪表板的六个基本组件：
1.业务能力
业务能力阐明了企业计划如何集成和标准化以启用业务模型。
通过使所有项目、计划和工作与业务能力保持一致，就可以清楚地知道业务能力如何进一步实现企业目标，尤其是业务战略。
共有三种通用视图可帮助说明业务能力：
首先，Gartner公司提供的运行、增长和转换模型可以快速帮助信息确定其是否正在维护核心系统。例如，仅保持运行或真正改变企业的业务模式。该模式可用于构建技术债务随时间增加和创新支出减少的经典图像。从其图像可以看出每年按类别列出的支出金额。
其次，麻省理工学院的信息系统研究中心(CISR)研究了四个不同的投资类别：战略、信息、交易、基础设施。这以三角形的视觉形式描绘。战略重点在于创新、重大变革、便利、高附加值以及与客户的深入互动。信息技术专注于增强控制力、更多的信息、更好的集成、更高的质量，以及总体上更快的周期时间。事务性就是简单地花销和增加吞吐量。基础设施成本涵盖了业务集成、业务灵活性、降低IT业务部门的边际成本和业务成本，并实现IT标准化。
第三，具有业务能力和支持技术能力的类别。业务能力突出了实现企业使命和推进举措的主要功能，例如在医疗保健领域，这可能是索赔处理或收入周期。技术能力可实现那些业务能力，即分析或云计算。
这三个视图为信息官提供了关于组织计划及其与业务战略联系的可操作性信息。
这个仪表板的组件可以回答的问题：
(1)技术债务是否会影响创新能力?
(2)企业在基础计划和转型计划之间是否有适当的平衡?
(3)今年将提升哪些顶级业务能力?
2.平衡计分卡
这是人们都听说过的概念，但没人见过。
无论如何，平衡计分卡的概念是合理的。其理念是平衡计分卡将业务战略与关键要素联系起来，如使命(组织的目标)、愿景(组织的愿望)、核心价值观(组织的信念)、战略重点(组织的目标)、目标(组织的活动)、衡量指标(组织的关键绩效指标或战略绩效)、目标(期望的绩效)和计划(组织的项目)。
战略目标、高级战略、措施和战略计划之间的这种联系提供了有关如何有效执行组织使命的见解。
计分卡中涉及投资组合交付的关键领域可能包括以下方面：
•预测与预算差异;
•安排活动项目与承诺项目的信心;
•每个活动项目的数据验证问题;
•进行中项目的工作说明;
•每个项目经理或业务关系经理(BRM)的平均项目规模;
•每个项目的平均支出(当年);
这些要素共同为信息官提供了信息，以更好地指导组织。
该视图可以回答的问题：
(1)预测支出的能力有多准确?
(2)是否将项目汇总到计划中以实现大成本和管理效率?
(3)对履行业务承诺(交付风险)的信心如何?
3.执行投资组合摘要
投资组合摘要是其管理的核心，即组织如何管理战略投资。
通常，项目组合管理包含三个组件：应用程序项目组合、基础设施项目组合、项目组合。为简化起见，组织将其打包到仪表板中的单个统一视图中。这个视图中可以包含无数的信息,以下是一些重要的元素：
•项目–活跃的工作流
•项目经理–谁在领导什么?
•项目运行状况–成本、进度、范围、效益和质量
•价值–组织是否可以量化地改善结果?
通常，仪表板的组件包括一个更详细的视图，其中包含特定项目信息，包括业务案例、发起人、状态，预算、每周状态评论等。
这个视图可以回答的问题：
(1)组织是否明智地支出?
(2)项目是否顺利进行，还是存在瓶颈?
(3)组织是否有目标在今年提出倡议?
仪表板组件通常是组织**者和团队成员*常引用的视图。
4.资源管理和能力计划
资源管理的目的是改善计划的按时执行、查看资源可用性和分析利用率。
资源的能力规划不仅涉及准确预测真实的资源需求，还要考虑未来的资源需求。这是其中的一部分，但是人们关注IT的信誉：说出所要做的事，然后说出自己的话。这是期望管理。组织致力于开发资源管理和功能程序，可以将其可视化为洞察力和行动的仪表板，这是**信息官可以进行的更重要的业务转型之一。
资源管管理有很多内容，在此重点介绍一些有用的领域：
•分配和阶段;
•分配和状态;
•命名资源利用率;
•按项目分配;
•按资源角色分配;
•资源团队的分配;
•由业务关系经理(BRM)查看;
•由职能经理查看;
•由项目经理查看;
•按承诺的工作、年份、项目名称、资源、成本或利用率来确定规模。
这些信息可以帮助组织**者做出明智的决策。它还有助于转变为数据驱动的思维方式，并确保信息准确无误并以硬数据为基础。
该视图可以回答的问题：
(1)组织有增加员工人数的理由吗?
(2)组织角色是否持续过度分配?
(3)哪些职能经理需要协助他们管理业务需求?
信息官发现资源视图是功能强大的视图之一。这种观点有助于组织确定链中存在哪些薄弱环节。
5.财务管理
财务管理是管理投资组合的组成部分。财务计划通常以一个季度为周期，这对组织来说是最重要的。项目经理正在努力调整项目预测。职能经理正在平衡需求与容量，组织领导层正在预期交付障碍。
财务指标是一个滞后的指标，但是对于首席信息官来说，它们仍然提供了更多的见解。如果财务支出低于预期，则可以很好地表明组织在影响交付能力方面具有影响力。这些影响可能是政治、环境、社会、技术、经济或法律影响。
介绍财务状况时，少即是多。但是，组织确实需要深入挖掘的能力。6 Sigma标准中的5个将会出现：为什么不一致?为什么那个项目是造成组织差异的主要原因?为什么某个供应商没有反应?为什么不收货就付款?为什么组织的合同没有将可交付成果和付款联系起来?
以下是可视化需要关注的关键领域：
•预算;
•预测;
•实际和应计项目;
•方差和绝对方差;
•按项目差异;
•项目经理的差异;
•职能经理的差异;
•供应商支出;
•供应商的项目受到影响;
•项目受到影响的供应商;
•合同按状态;
•供应商合同;
•职能经理签定的合同;
•供应商按业务部门划分的合同。
在管理业务期望方面，准确的财务状况可能会改变游戏规则。财务准确性是一门学科和一种思维方式，需要在内部进行培养和奖励。
该视图可以回答的问题：
(1)哪些项目的财务风险更大?
(2)组织有即将到期的合同吗?
(3)组织的资本支出与运营支出之比与组织最初的估计相比有变化吗?
需要可靠的财务管理来扩展或发展任何业务。例如，5,000万美元的5%差异为250万美元。而50亿美元的5%差异是2.5亿美元。失去机会的代价可能是组织的业务合作伙伴寻找的创新游戏规则改变者。组织需要安排人员，建立流程并投资技术，以提高财务准确性。
6. 按区域划分的投资(总拥有成本)
按区域进行的投资可以使那些觉得在融资方面没有受到公平对待的商业伙伴得到平衡。但实际分配支出与他们的实际情况无关。这些业务合作伙伴往往是坚定的商业价值捍卫者。作为首席信息官，需要与他们达成一致。
按区域划分的投资视图跟踪其业务部门的财务业绩。项目成本会计跟踪资源(员工、非员工扩充资源和供应商)、软件、硬件、项目、许可证、基础设施、供应商、运行、产品开发、设备、专业服务等的财务绩效。组织在财务上消耗的所有东西都按区域视图在投资中跟踪。
在理想情况下，这是每个业务单元的项目成本核算，汇总到其职能主管或执行主管。并非所有组织都准备好进行项目成本核算。在这种情况下，“显示”方法是有用的，是朝着采用项目成本会计正确方向迈出的一步。这种方法按区域显示业务伙伴的投资。按区域进行投资听起来更像是在投资创新，而总拥有成本听起来像是在偿还债务。
这个视图可以回答以下问题：
(1)IT为组织提供多少价值?
(2)IT对业务合作伙伴的财务承诺是什么?
(3)根据组织的策略，在每个类别上的支出是否合理?
这种方法应该说明端到端的成本。这包括从开始(计划、建造、运行)到破坏(削弱技术)的成本。这一完整的多年期视图有助于业务合作伙伴了解其决策如何对未来几年的承诺性支出产生直接影响。
组织的角色安全吗?是否感到自己得到了组织和业务伙伴的支持来推动其议程并实现战略使命?这可能会，也可能不会。建立首席信息官仪表板可以使其IT部门的期望高度透明。首席信息官仪表板提供有洞察力和可操作性的住处，这对于证明首席信息官发挥的作用很是重要。
