你如何知道自己是否是一名优秀的CIO?数一数你的员工中有多少人已经成为了其他公司的CIO。
对于铝材制造商Aleris的信息官Steve Faas来说，这个名单会很长。Jason Pelkey曾在通用电气的能源产品部门工作，现在是Gilbane建筑公司的信息官。还有Chandra Yadati、Raj Samprathi、Gaylord Seaman和Mark Macioce都曾在Aleris工作，现在他们分别是Ferro、Harsco、Real Alloy和OMNOVA Solutions的信息官。
我很好奇是什么让Faas有如此成就，最近我询问了他培养IT**者的方法。
你是如何发展成为一名IT**者的?
在我职业生涯的早期，当我在通用电气塑料公司的时候，我在信息官John Seral的手下工作。每隔几个月，John就会让我干一些新鲜事。起初，我是IT的HR负责人，IT的六西格玛负责人。在这段时间里，我学习了金融系统、采购系统、技术系统、ERP战略、商业智能和离岸开发。
几年后，我有了足够的责任领域来成为能源产品的**信息官。John的方法是每天都在挑战我，教我变得多样化和灵活，因为这些技能对**信息官的角色来说至关重要。我为John工作的经验成为了我如何培养IT**者的基础。
你能举例说明你的领导力培养方法吗?
我们聘请了来自埃森哲的Raj Samprathi来管理我们的离岸Oracle开发团队。大约一年后，我们开始提拔他负责了全球服务交付和离岸团队的管理。当我们的商业系统和商业情报领导都离开公司时，我把他们的责任也都交给了Raj。我们不仅给Raj带来了新的体验，而且因为不需要去填补这两个角色的空缺，也为公司节省了资金。
当Raj几年后离开时，我们将他的角色分为了三个，并将商业系统、商业智能和离岸管理交给了三个不同的领导，他们准备好承担新的职责了。
我的方法是对人加倍下注，这样当他们离开时，我就有机会把他们的角色划分出来，把人的发展提高一个层次。
你在后起之秀身上寻找的CIO特质是什么?
我想要寻找的是那些能够通过正确的行为来实现目标的人，而这一切都与领导力有关。我曾与一位非常聪明的、了解新技术并深受商业**好评的IT领袖共事。但是，尽管他接受了很多指导，他也无法成为一名**者，因为他必须亲自管理每个项目的每个细节。我告诉他，他不学习如何进行领导，限制了他的发展潜力。
每个IT**者都会遇到一个转折点，如果他们想承担更多的责任，他们就必须非常擅长团队领导。对**信息官来说，领导和放手的能力比技术深度更加重要。如果你在职业生涯的早期没有开始培养这些技能，那么当作为一个**信息官时，你就会失败。这与委派无关，委派就是把任务交给别人。领导力是关于授权和信任的。
我也会寻找那些从业务角度而不是技术角度来处理问题的人。这些人可能是通过成为房间里聪明的技术人员来发展自己的职业生涯的，但他们也有潜力转变为企业领导。
你对技术人员学习业务有什么建议?
有很多方法，包括获得MBA学位，或者找一位在非IT业务领域担任领导的导师。在我职业生涯的早期，我曾担任过财务、人力资源和客户服务的职位，这些职位有技术的意味，但并不属于IT领域。未来的**信息官应该在职业生涯的早期就获得这种跨职能的经验，因为在你前进的过程中，你就很难离开IT了。同时也要明白，有时候你必须后退一步才能更好地前进。你可能需要降低金融或供应链职位的级别，这样做可以让你在职业生涯的后期得到提升。
你是如何在培养未来CIO职业人员和在保留现有人员之间取得平衡的?
对此我并不担心。在我开发他们的同时，他们也在为公司做出贡献。如果他们离开是为了一个很好的机会，我会为他们感到高兴，并把他们的离开看作是我团队中其他人的机会。
在我职业生涯的早期，我在通用电气有无数的晋升机会。但作为一家中等规模的公司，Aleris不需要那么多的高级IT领导。我是信息官，如果我的任何一位直接下属有一天想成为信息官，那很可能就是另一家公司的信息官了。作为信息官，你必须认识到，在某种程度上，成功的个人成长和发展应该将人们引入到你自己的组织中可能没有的角色中去。事实上，当我的一位高管最近准备在另一家公司担任信息官时，我曾指导过他如何进行面试。
信息官所能扮演的重要的角色是雇佣和培养合适的人才。如果你自己做得足够好，并且你也能教你的团队在他们的领导下培养继任者，你将永远有一个强大的板凳可以依靠。
